不经意间，民营企业已从制造时代进入了“智造”时代，同时也带来了人才观念的巨变。能否找到并留住合适的人才，成了企业能否生存和发展的关键。企业 招不对人，会导致一系列的损失，如招聘的直接、间接费用、新员工培训费用，用错人产生的业绩损失等。此外，因人员频繁更换，难免贻误市场良机，而忠诚客户 的丧失，甚至导致整个企业的衰败则更加令人痛心。
从专业角度去看，企业的人力资源管理包括识人、选人、用人、育人、留人五项基本工作，而选人，则是企业人力资源管理工作的首要环节，是一项专业、系统 和复杂的工程，只有选对了人，才能用好人，育好人，最终达到留住人的目的。到底民企老总如何才能选到适合企业发展所需的人才呢？笔者认为民企老总把好选人 关首先要做好以下几点：把握六个原则、遵循六个步骤、避免六个误区。
民企选才的六大原则
民营企业要想突破经营管理瓶颈，引进高素质的职业经理人和其他中高级人才是一个大势所趋，尽管国内职业经理人的综合素质有待提高，职业经理人的环境也 还有待进一步的规范，但就目前民营企业在实际经营中所遭遇的瓶颈以及诸多管理和市场难题，确实已经无法继续依靠老板个人的成功经验来解决，通过熟悉的朋友 介绍、同类公司的挖墙脚或者猎头公司的中介就成为民营企业老板谋求人才的几大手段，但究竟该如何正确引进和运用职业经理人等中高级人才呢？
一、界定清楚自己的需求
这个问题看似不难，但很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如公司产品的销量和利润都下降了，市场管理出现问题了，这看上去好像只要 一个营销总监就可以了。但真实的情况往往不是这样的，要仔细深挖下去，找到出现问题的真正原因，然后才能确定是不是需要引进这么一个营销管理高手来解决企 业的问题，也可能有些表面上的营销问题，其实是内部管理体系的混乱引起的。营销高手来了可能也解决不了实际问题。
二、考察对方人品及应聘目的
人品绝对比专业能力更重要，这个问题无可非议！要了解一个人的人品可以通过他（她）原先的工作单位及同事调查获得；同时还要仔细查明，对方看中你的是 高薪水？还是你这个企业的前途？或者老板的个人魅力？是不是有其它的想法？有的人才口头表达能力高于实际的工作技能，面试时故意隐藏了自己的真实意图，这 就使选择者会作出错误的选择。
三、查验对方的实际能力
能力有多方面的，在弄清楚前两个问题之后，其实很容易查明对方的工作能力，譬如人力资源总监人选，除了专业学历以外，一定要调查他以前工作的单位领导 和员工对他的评价，他本人在这方面的观点以及某些成功的案例。假如是营销总监人选，除了要看他的理论素养和实战能力以外，还要看他的综合协调能力和跟上下 级的沟通能力以及带队伍的能力。
四、合适的权利范围和信任度
把合适的人安排在合适的岗位上，这是许多老板都懂的一个道理，但事实上我们往往不能按照我们理解的意思去做。新人上任以后，要明确他的职责权利，规定 他的管理范围，同时建立与老板的定期沟通机制和汇报总结制度，使这些高级人才自己的工作有明确的方向，也不至于完全失控。
五、给予一定的配合与支持
所谓新官上任三把火，特别是新上任的职业经理人，往往会根据新的企业战略而推出一系列的改革措施，而一个公司的改革尤其是民营企业的改革一定会涉及一 些公司的既得利益者（如公司元老或者与老板一起创业的子弟兵们），这个时候就需要公司老板的全面支持，竭力配合经理人把改革进行到底，树立经理人的职业威 信，便于他更好地把公司的管理推向一个更高的台阶。
六、给予人才一定的时间
广东一家企业老板，对新上任的职业经理人有一个要求，希望能在3个月以内看到真正的业绩，这个苛刻的要求、使接连五任空降兵饮弹落马。作为一个外来的 空降兵，他需要花一定的时间了解企业内情和外部市场情况，同时新推出的改革措施和市场推广方案也需要一定的时间一步步去落实，有时候一个方案从实施到产生 真正的效益需要一个周期，长的1年和2年，如果仅仅以3个月见效果为准绳，即便是管理奇才韦尔奇也会败走麦城，毕竟职业经理人不是神仙和魔术师。
发表于 2012-4-29 22:14
